Tradiční obchod by se měl specializovat. Sedět, lomit rukama a stěžovat si není cesta, jak uspět. Obchodník musí stále přemýšlet o tom, co nového nabídnout, jak se vymezit proti své konkurenci, čím zákazníka přilákat. Nesedět a makat. A díky zapojení do sítě čerpat výhody z toho plynoucí.

To je několik zásadních myšlenek, které Jiří Štorch šíří mezi obchodníky zapojené do Družstva Eso Market, které už téměř deset let coby jeho předseda představenstva řídí. Letos slaví tato maloobchodní síť dvacet let na trhu. Jiří Štorch v jejím rámci také provozuje vlastní prodejnu ve Štětí.

Dvacet let je za vámi, vy jste v síti prakticky od počátku. Jak se Družstvu Eso Market daří dnes?

Překonali jsme to nejhorší období a dnes se daří dobře. Lidé mají více peněz, větší chuť a ochotu utrácet a taky si připlatit, třeba za kvalitu. Obchody i celá síť rostou, u některého sortimentu je růst o desítky procent, někde je to slabší, záleží na konkrétním umístění prodejen, ale celkový růst je plošný. Díky tomu si také můžeme dovolit více investovat, nejen do prodejen, ale i do vlastních lidí. Bez toho to dnes nejde.

Čím je vaše síť specifická?

Specifičtí jsme hlavně tím, že devadesát procent našich prodejen provozují čeští obchodníci. Právě tenhle podíl u nás patří v rámci nezávislých sítí k těm nejvyšším. Máme zhruba tři sta obchodníků, jejich počet se nijak výrazně nemění, natož dramaticky. Na počty si ale nehrajeme, zajímá nás výkonnost sítě. A ta je velmi dobrá, myslím, že jsme na tom lépe než kdejaká jiná síť, která má prodejen daleko víc.

Jak je to možné? Máte nějaký super recept na úspěch?

Máme nejvyšší odběr na jedno odběrné místo, naše prodejny jsou průměrově obratově nejvyšší. Takže mám lepší výsledky s třemi sty prodejen než jiní s tisícovkou. Dá se říci, že těch top prodejen mají všechny sítě tak nějak stejně, u nás ale dobře fungují i ty menší. Plus tu prakticky není žádná fluktuace, obchodníků odchází naprosté minimum. A když fungují dobře prodejny, funguje dobře celá síť. Fungujeme jako družstvo – a buď jsou obchodníci jeho standardními členy nebo mají se sítí uzavřený smluvní vztah. Navenek to nikdo nepozná, všichni mají stejné povinnosti. Většina funguje na bázi smluvního vztahu, obchodníků s družstevním podílem je dnes menšina. A ono méně je někdy více.

V čem přesně?

Kdo není členem družstva, nemá rozhodovací pravomoci. A pokud je nás méně, dohodneme se samozřejmě snáze. Správné rozhodnutí je ale jen to, které je dobré pro většinu členů, bez ohledu na jejich právní vztah k síti. Protože jsme všichni obchodníci, máme společný zájem. A ten hájíme. Díky tomu, že nejsme tak velcí, a díky formě družstva, kde celá síť má jen tři zaměstnance, což je rovněž poměrně specifické, dokážeme být absolutně akční a flexibilní. Jsme schopni rychle reagovat a dělat rychlá rozhodnutí, což je obrovská výhoda. U nás se nedělají ani porady, jsem denně v kontaktu se všemi zaměstnanci sítě. Vše si řídíme a rozhodujeme sami.

Má to i nějaké nevýhody?

Myslím, že výhody absolutně převýší nevýhody, ale patří k nim určitě velký tlak, který je na nás vyvíjen. Díky malému kolektivu je také samozřejmě problém se zástupností, nazrál čas pro rozšíření týmu. Pokud by měl někdo se zkušenostmi zájem do Eso Marketu vstoupit, budu rád, když se na mě obrátí. Chceme výrazně posílit náš mimoobchodní servis pro prodejny. Další nevýhodou je, že řadu zboží dostáváme do prodejen přes velkoobchody, a nejsme tak úplně schopni ovlivnit jejich nabídku. Navíc prakticky všechny velkoobchody mají své vlastní sítě, takže jsme pro ně tak trochu konkurenti. Ale na druhou stranu jsme stále zajímavý partner, takže se jim spolupráce vyplatí. Netvrdím, že se na všem vždycky shodneme. Ale to je obchod.

Jste poměrně malá síť, jak hodnotíte vztahy s dodavateli?

Opět – je to obchod. Vždycky budou dodavatelé, kteří na nás budou hledět s despektem, protože jsme v kontextu nadnárodních sítí malí. A vždycky tu budou ti, kteří si obchodu s námi váží. Pro mě jsou nejzásadnější ti, kteří nás nebrali moc vážně, a už změnili názor. Některým jsme se marně snažili vysvětlit, že pokud budeme mít zboží v obdobných cenových relacích, jako je má moderní trh, dokáže jim dělat zajímavé objemy s daleko lepšími výnosy. Ti, kteří se toho nebáli a zkusili to s námi, už to vědí a z toho mám obrovskou radost. Těch, kteří nás vnímají s despektem, je čím dál tím méně a překlápí se do skupiny, která na nás hledí s očekáváním.

Mezi tradičním a moderním trhem probíhá prakticky neustálý konkurenční boj, přináší něco pozitivního?

Konkurenční boj nám obchodníkům hrozně moc pomohl. Ten, kdo konkurenci vnímal včas a investoval do prodejen, udělal dobře. Velice rychle jsme před dvaceti lety pochopili, že zákazník nemá povinnost k nám chodit. Že má na výběr a že o něj musíme začít bojovat. A to je to, co nás popostrčilo dopředu – ke kvalitě nabídky, rozšíření sortimentu, ale i ke kvalitě zaměstnanců, protože ti jsou v obchodě klíčoví. Dobří zaměstnanci jsou obrovskou výhodou tradičního trhu – kdo je má, má i velkou konkurenční výhodu.

Máte tedy nějaký univerzálně fungující, generálně aplikovatelný recept na fungování obchodu na tradičním trhu?

Jsem přesvědčený o tom, že pokud nabídnete slušné prostředí, kvalitní personál a rozumnou sortimentní nabídku, což je alfa a omega úspěšného obchodu, zákazník k vám bude chodit rád a nebude tolik řešit cenové rozdíly. Navíc ty už tak velké nejsou, ač se to stále traduje. Drtivá většina našich prodejen prodává za stejné nebo velmi podobné ceny jako diskonty. Na dotované ceny samozřejmě nemáme, ale celkově máme ceny dobré. Nejsem přesvědčen o tom, že cena je tím hlavním, co zákazníka táhne do prodejny.

Co to tedy je?

Jednoznačně čerstvé zboží a kvalita. V mé prodejně tvoří třicet procent zboží, z větší části právě čerstvého charakteru, sedmdesát procent obratu. A těch sedmdesát procent zboží je sortimentní nutnost, kterou žádný obchodník nezruší. Koloniální zboží u mě zákazník nehledá, nejsem schopen mu nabídnout cenu jako řetězce, ale čas od času je koupí. Nemohu si ale dovolit, abych třeba cukr nebo mouku vyřadil z nabídky proto, že je nakupuji od dodavatele za vyšší cenu, než je nadnárodní řetězec prodává.

Co do budoucna bude nejen pro přežití, ale pro rozvoj tradičních prodejen zásadní?

Podle mne je jednou z cest specializace. Buď v celém sortimentu nebo alespoň úseková specializace. Vyžaduje to nějaké investice, ale vyplatí se. V čerstvém zboží, třeba v úseku uzenin a lahůdek, kde je důležitá kvalita, ale také péče o sortiment, dokážeme výborně konkurovat modernímu trhu. Jsme schopni to dělat za podstatně nižších marží než oni. Možností, jak na trhu uspět a profitovat, je stále celá řada.

Občas se zdá, že si s tím tradiční obchodníci nevědí rady. Co byste jim ještě poradil?

Pracovat se dá dobře se sortimentní nabídkou i prostřednictvím letáku, který je a bude základem komunikace stále. A nemyslím, že je to tak strašné zlo – pokud jsme schopni najít rozumnou marži a zboží je obrátkové, letáky fungují velmi dobře. Cesta do záhuby ale je, pokud se v letáku promuje zboží, kde marže dlouhodobě není. Obchodník musí v jeho rámci umět nabídnout kvalitnější a dražší zboží. A to se daří, objem trvanlivých položek oproti čerstvému se neustále snižuje. Vše ale souvisí se vším. Pokud chcete prodávat třeba dražší kvalitnější šunku, nemůžete ji nabídnout ze staré vitríny, špatně nakrájenou a zabalenou. To už se k vám zákazník víckrát nevrátí. Vždycky jde o majitele obchodu, aby své nadšení přenesl i na zaměstnance. Je to vlastně jednoduché – neprodávat nic, co bych si sám nekoupil. Pokud se na tom v obchodě shodují všichni od majitele po prodavačku, jde o cestu k úspěchu. Pokud to neřešíte, můžete to rovnou zabalit.

Klíčový je tedy stále zákazník. Jak se mu ale trefit do vkusu?

Práce se zákazníkem je výzva. Je to neustálý boj, vymýšlení, jak mu vyjít vstříc. To je to, co zákazník musí vidět, že pro něj stále něco děláte. Ale musíte něco dělat, ne sedět a čekat, že to někdo udělá za vás. Malý obchodník má výhodu, že obvykle zná okruh svých zákazníků. Kolikrát stačí vybrat nějaký sortiment, který je z pohledu ziskovosti zásadní, a věnovat mu víc prostoru a pozornost a prodej se výrazně zvýší. Vyzkoušel jsem si to ve své prodejně se sortimentem plenek, které se na tradičním trhu prodávají velmi málo. Investoval jsem do reklamy u lékařů v ordinacích, podařilo se mi zaujmout maminky nabídkou a mělo to značný a dlouhodobý efekt. Jakmile je zákazník v prodejně, musí obchodník pracovat na tom, aby koupil ještě další sortiment, třeba dětskou svačinku. To je něco, co vám už nezařídí žádná síť. To je každodenní práce jednotlivého obchodníka. Síť pomůže s marketingem, máme letáky, využíváme InStore TV, dnes i nazvučujeme prodejny, takže se dají využít reklamní spoty. Nesmí to být ale jen výkřik, všechno musí mít smysl a nějaké pokračování. Obchodník musí přemýšlet trochu jako šachista – vždycky tak tři tahy napřed.

A co chytrý telefon?

Závislost na mobilu?

Někdy bych určitě potřeboval trochu ubrat.

Sociální sítě?

FB, Instagram, Twitter, LinkedIn. Nicméně nejvíce používám FB své provozovny, kde pravidelně komunikuji se svými zákazníky, pořádám pro ně soutěže, informuji o akcích a podobně. Osobní FB používám podstatně méně, ostatní sítě výjimečně.

Frekvence využívání telefonu?

24 hodin denně. Jsem pořád ve spojení.

Používané aplikace a gadgety?

Telefon využívám v podstatě jako náhradu PC nebo notebooku. Takže určitě vyhledávače, e-mail, WhatsApp.

Playlist a oblíbené songy?

Jsem muzikant, na poslech hudby mám vyšší požadavky, než pouštět si ji z mobilu. Poslouchám rockovou muziku jak zahraniční, tak i českou.

Fotografie?

Čím dál častěji. Je to pohodlné, nemusím nosit fotoaparát, jsem akční.

Další komentáře Jiřího Štorcha:

Budoucnost maloobchodu

Pořád se bude muset bojovat o zákazníka. Pracovat s ním a hledat pro něj něco nového. To se nezmění. Bude třeba se alespoň částečně specializovat. Bojovat nemůžete v cenách, jen v sortimentu. Prioritou bude stále čerstvé zboží. Z on-line strach nemám. Funguje tu stále tradice, lidé chtějí zboží vidět, chtějí vidět, jak mu jej v obchodě zabalíte. Necítím se být v tomto vizionářem, ale pro tři rohlíky a dvacet deka salámu se nevyplatí dovážka. I mladí, kteří dnes objednávají vše on-line, si potřebují skočit pro svačinu. Věřím, že denní nákupy čerstvého zboží zůstanou. Tím se vracím ke specializaci, ta bude nutností. Je také třeba nabídnout služby, ať už jsou to pošty nebo výdejní místa e-shopů, sběrny pro dopravce. Pokračovat budou určitě trendy ve změně stravování, mladí lidé dnes zkrátka chtějí jíst jinak, kupovat jiné věci. A více do toho také vstoupí ekologie výroby i prodeje potravin. Základem přežití a profitu je ale nesedět a nesložit ruce do klína s tím, že to nemá cenu. Obchodník musí přemýšlet. Cest je spousta.

Asociace českého tradiční trhu (AČTO) se podařila, pomohla celému trhu

Zažil jsem několik takových pokusů o sjednocení nezávislého trhu. Vždy to ztroskotalo na tom, že lidé více mysleli na sebe než na celek, respektive když došlo na lámání chleba, košile byla bližší než kabát. Problém byl také v nereálných představách, v tom, že budeme realizovat nějaké společné nákupy a tlak na dodavatele. To nemohlo fungovat. Jednoznačnou výhodou AČTO je, že si jako prioritu zvolila sjednocování názorů na to, jak chceme jako nezávislý trh fungovat. Vznikla platforma, která je schopna komunikovat se státní správou. Jsme slyšet a chceme být vyslechnuti. A státní správa nás sama oslovuje a chce slyšet náš názor. Když si vzpomenu třeba na éru, kdy se připravovalo EET, jen díky našemu společnému tlaku jsme dokázali upravit zákon tak, aby z něj zmizela hromada nesmyslů, která by všem komplikovala život.

Pokud si někdo myslí, že AČTO je platforma, která si dupne a něco změní, mýlí se. Musíme stát nohama na zemi, hlavou zeď neprorazíme. Ale průsečík problémů, které mají všichni obchodníci stejný, je čím dál tím větší a AČTO dělá mravenčí dlouhodobou práci, která funguje pro celek. Jiný subjekt tu nemáme. Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR zájmy tradičního trhu nehájí a my s ním nebojujeme, není třeba. Někdy se domluvíme, jindy ne a uděláme si to podle sebe. Konečně je třeba zmínit i to, že AČTO uklidnilo i vztahy na nezávislém trhu, kde tu a tam docházelo k přetahování prodejen. Nehledáme problémy. Hledáme to, co máme společné, a to chceme někam posunout. A musím říct, že máme velké štěstí na lidi. Třeba Honza Hrdina odvádí v AČTO kus práce a pro mě je z těch relativně nových tváří v naší branži příjemným překvapením.

Jeden z velkých problémů je pracovní síla

Pracovní síla není. Když je, není vždy úplně kvalitní. Prodávat potraviny není nic jednoduchého, ať už ve vztahu k dodržování všech možných předpisů nebo ve vztahu k zákazníkům, kdy jde o extrémně náročnou práci. Někdy nemá zaměstnanec náladu a nemůže to dávat najevo a někdy musí strpět, že tu náladu nemá dobrou zákazník. Tady se láme chleba – na dobrých lidech v obchodě záleží, jestli se zákazník vrátí. Problémem bude také generační obměna. Mladí lidé tuhle práci dělat nechtějí. Mají dnes spoustu jiných možností, mohou cestovat. To se ještě v budoucnu negativně v obchodě projeví.

CV:

Od studia na Střední ekonomické škole v Teplicích, kterou v roce 1982 zakončil maturitou, se celý život pohybuje v oblasti obchodu. Svou profesní kariéru začínal ve státním podniku Potraviny, závodě Litoměřice, kde pracoval devět let, nejdříve v obchodním oddělení, poté jako vedoucí střediska maloobchodu. V letech 1991–2005 prošel různými manažerskými pozicemi jak v obchodních, tak ve výrobně-potravinářských firmách. Od roku 1999 má také svou vlastní prodejnu. V roce 2004 vstoupil jako člen do Družstva Eso Market, kde se o čtyři roky později stal členem představenstva a za další rok jeho předsedou. V této funkci působí dodnes. Od roku 2014 je členem představenstva Asociace českého tradičního obchodu (AČTO).

Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz

Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 6–7/2018.