Inspiraci hledá u zákazníků i uvnitř sebe, z osobností ho zřejmě nejvíce ovlivnil Steve Jobs. Stejně jako on má rád citát Wayna Gretzkyho o tom, že je třeba bruslit tam, kde puk bude, a ne tam, kde byl či je. Takhle se bruslí v Applu a právě tak si Tomáš Čupr ostří brusle pro Rohlík.cz, jehož je od konce loňského roku většinovým vlastníkem.

Ještě před deseti lety to znělo jako sci-fi a ještě před několika roky, kdy Tomáš Čupr Rohlík.cz zakládal, si někteří ťukali na čelo. Prodávat on-line potraviny? Kdo to bude kupovat? Jenže on zastupuje generaci, která vyrůstá, přemýšlí, jedná a nakupuje jinak. A ta, která přijde po ní, bude ještě digitálnější.

Začněme hned nějakou vizí. Před pár lety se řada lidí v retailu divila, že se pouštíte na tenký led, dnes řada velkých hráčů o on-linu nejen mluví, ale podniká konkrétní kroky, například Globus. Čím je a bude Rohlík jiný?

Rohlík je a vždycky bude technologický lídr. Zatímco ostatní budou e-shopy teprve rozjíždět, my už budeme zkoušet autonomní auta. Zatímco trend je stále ve vypickování zboží z kamenných prodejen, my se díváme úplně jinam, k plně automatizovanému logistickému centru. Mám celkem jasné vize. Jediný, kdo dělá tenhle byznys v rychlosti a kvalitě, kterou chceme my, je Amazon. Ale z hlediska mých vizí není Amazon vlastně nijak daleko. A stále se snažím koukat na všechno z pohledu zákazníka. User experience je klíčová.

Jaký zákazník je a bude?

Náročný. Chce mít svůj nákup vyřešený rychle, komfortně. Chce perfektní službu, která mu vyřeší jeho potřeby, a chce kvalitu. I já na ni do budoucna sázím. Celosvětově se to v retailu pozvolna mění. Myslím, že prostě musíme mít větší nároky na změnu. A díky tomu, že naši zákazníci jsou ze středního a prémiového segmentu a nikdy jsme nelovili market share u těch diskontních, můžeme si to dovolit. Nepřijdeme o tržby, které jsme nikdy neměli. Náš typický zákazník je mladší rodina, 25 až 40 let, většinou VŠ vzdělaní, mají děti, z 80 % nakupuje žena. V Rohlíku vidí přidaný benefit a ušetřený čas umí využít po svém.

Jak vnímáte vstup dalších hráčů na trh? Jsou na místě zdravé podnikatelské obavy?

Nemyslím si. Konkurence je zdravá a já se nebojím. Jednak díky naší technologické převaze a jednak díky šíři sortimentu, kterou nabízíme. Nikdo takovou nemá. A když ji má, tak ji nemá v té kvalitě, kterou by oslovil prémiového zákazníka. Tesco neroste v on-line výrazně proto, že zákazník měl dlouho jedinou možnost objednat pouze tam, a pokud byl typu early adopter, tak to je člověk, který si typicky potrpí na kvalitu nejen zboží, ale hlavně služeb. S průměrnou službou prémiového zákazníka neoslovíte.

Takže nevěříte moc tomu, že by klasický kamenný retail dokázal dělat dobře i on-line?

Věřím, že by mohl fungovat on-line model u těch, kteří mají hodně poboček. Takový megarychlý click & collect. Jedu z práce, rychle si naklikám to, co budu večer potřebovat, ať už je to maso na gril, zelenina či láhev vína a chipsy, a než dojedu do obchodu, mám to připravené. Rohlík vám dnes čtyři položky nedoveze, je to prostě moc drahé. Průměrná objednávka na Rohlíku je 1200 až 1300 Kč. Mým cílem je ale vozit objednávky třeba za tři stovky s přijatelnou cenou za dopravu, jen to ještě neumíme.

A půjde to někdy? Budou nám nad hlavou létat drony?

Jasně, že půjde, musíte jen zautomatizovat sklad a dopravu, pak to vychází. Na drony nevěřím, je to nebezpečné. Věřím na pozemní komunikaci. Něco jsme už testovali a nevypadá to zle. Do deseti let to budeme umět a pak půjde o službu pro všechny. A věřím, že čas autonomní logistiky přijde. Možná to bude až za patnáct dvacet let, ale věřím, že přijde. V byznysu se vyplatí být trpělivý.

A vy jste trpělivý?

Ve smyslu vize ano, ve smyslu dílčích věcí ne. A ani nemohu být trpělivý, protože musíme být zároveň rychlí. Trpělivost si nemohu dovolit. Nedělám si tedy iluze, že budeme třetí největší řetězec na trhu za pět let, to nebudeme. Ale nezastavíme se, porosteme. Za pár let budeme mít pět, osm, deset miliard a čas poběží, až tu zůstane generace těch, která už nebude chtít nakupovat jinak. A zároveň se objeví nějaké technologie, které nám budou hrát do karet, třeba v autonomní logistice. My pak klidně budeme moci poslat zákazníkovi auto s jedním nákupem, protože ten náklad na tu dopravu bude marginální. Zní to trochu jako utopie, ale není. Už dnes to funguje, řetězec Pizza Hut takhle rozváží pizzu v Londýně. Bude to fungovat.

Působíte tak trochu dojmem tvrdohlavého vizionáře.

Nejsem tvrdohlavý, budoucnost je relativně čitelná. Čtu, sleduju, vidím, vnímám a na základě toho dělám to, co je dobré pro zákazníka. Věřím, že retail je služba. V dlouhodobém horizontu se to vyplatí.

Co argumenty zákazníků, kteří si dnes stále nedokážou představit, že by jim nákup někdo přivezl, například z důvodu, že jim bude někdo zboží vybírat či na něj sahat?

Na jednu stranu se toho zákazník bojí, na druhou stranu právě sortiment čerstvého zboží tvoří téměř polovinu našeho obratu. Sázím na edukaci. Vždycky tu bude skupina early adopters, kteří si půjdou vyzkoušet nové služby jako první. Před třemi čtyřmi lety nakupovali on-line ti, kteří si jako první pořídili iPhone, dnes už nakupují on-line ti, kteří si na iPhone klidně počkají pár měsíců. A za pár let budou on-line nakupovat zákazníci, kteří teprve teď přecházejí z tlačítkového na smartphone. Jsou lidé, kteří adoptují nové technologie snáz, a jsou ti, kteří je přijmou později. Ale přijmou je nakonec všichni.

Tomu asi hodně napomůže nová generace, která je technologiemi odkojena.

Dnes jsou velkým segmentem zákazníků starší lidé, ale i ti už částečně k on-line směřují. A mladá generace, která vyrůstá s obrazovkou přilepenou k obličeji, nevypadá, že by měla touhu tlačit vozík v uličkách kamenného obchodu a hledat tam zboží. Žijí jinak. Chtějí věci rychle, on-line, chtějí velký výběr, kvalitu, a to jim kamenný obchod nedá. Tedy ne ten tradiční.

A co další rozměr nakupování: sociální kontakty, zážitek?

Pokud nabídnu zákazníkům skutečně skvělou službu, ve které jsme schopni doručit nákup v patnáctiminutovém intervalu až domů, tak proč by chodili do obchodu? Proč by se měli tlačit ve frontě? Není důvod. K fyzické návštěvě obchodu tu bude muset být dramaticky jiný benefit. Na budování sociálních kontaktů v prodejně moc nevěřím, vždyť v tom ušetřeném čase, který byste strávili nakupováním, si můžete dát kafe se sousedkou nebo čas strávit s rodinou. Sociální kontakty prostě nemusíte budovat v supermarketu. Ale zážitek, to ano, v kamenném obchodě musí být ještě něco, proč tam zákazník půjde. Třeba si dá kafe nebo mu poradíme, co má vařit. A to si umím představit, že budeme dělat i v Rohlíku. Takový zážitkový kámen.

Zážitkový kámen? Co si pod tím mám představit?

Moje vize jsou technologie a zákaznický zážitek – my se prakticky o ničem jiném ve firmě ani nebavíme. Kamennou přítomnost si ale umím představit, určitě půjde o zážitkový koncept zaměřený na inspiraci, na gastronomii, intuitivní nakupování, odlišně sdružené segmenty potravin, než jak je ve zvyku je slučovat dnes. Nebude jeden a nebudou jich stovky. Ale umím si představit takových deset patnáct obchodů, v krátkodobém horizontu to vidím na Prahu a Brno. Pak můžeme jít dál. Ale jen za podmínky, že nalezneme koncept, který čiší pohodlným nákupem stejně jako doručení z Rohlíku.

Vše, o čem mluvíte, je ale extrémně náročné na čas, na lidi, na kvalitu…

Je. Ale když si vezmu cestu, kterou jsme už ušli, nemám důvod nevěřit, že to bude boží. My kvalitu ve firmě řešíme až úplně obsesivně. Zkoumáme každou minutu chladicího řetězce až k zákazníkovi. Ale s čím to vlastně porovnáváme? S tím, že jde zákazník do obchodu, vezme maso z někdy ne zrovna dobře chlazeného regálu a v momentě, kdy ho dá do košíku, končí chladicí proces. Pak ještě nějakou dobu stráví v obchodě, potom na cestě domů a teprve pak to vyskládá do ledničky. Zatímco my mu předáme zboží s dodrženým teplotním řetězcem až u domovních dveří. Ale to je zase o edukaci, a tu musíme dělat. Dlouhodobě se to vyplatí. Protože právě to jsou ty momenty, kdy i ti úplně nejzatvrzelejší nám dají za pravdu. A když naši službu vyzkoušejí, už se nechtějí vracet ke klasice.

Jakou máte představu o expanzi v tomto roce a dalších letech?

Určitě budeme mezinárodní, zaostřeno máme na střední a východní Evropu, teprve potom můžeme koukat na západ. Uvažujeme teď třeba o Budapešti či Vídni. Ta je sice trochu „západ“, ale pořád je na východ od Prahy a ve smyslu toho, jak tam lidé fungují, je to prostě taková trochu větší Praha. Také budeme dostupnější i v malých českých městech, aktuálně vymýšlíme logistické koncepty tak, aby se vyplatilo jezdit i do menších obcí. Teď máme dvě distribuční centra, možná budeme mít čtyři, ale víc se jich nezaplatí, musíme najít jinou cestu. Tady nespěcháme, cítíme, že v malých městech poptávka ještě taková není. A když je, tak v jiné cenové hladině, než ve které se chceme pohybovat.

Jak se odlišuje městský zákazník od toho venkovského?

Je méně náročný na čas. Pro něj je benefit hlavně v šíři sortimentu. V Praze si můžete zaskočit do specializovaného obchodu, ale třeba ve Svitavách, odkud pocházím, prostě nemáte na výběr. Žádný není. Rád bych měl Rohlík ve Svitavách. A až tam budeme, tak si řeknu, že už jsme všude.

Venkov bojuje s potravinovou obslužností. Loni se zavřelo přes tisíc malých prodejen, obce řeší jejich podporu se státem – nepomůže tady on-line?

Jsem přesvědčen, že právě on-line bude způsob, jak retail v regionech dělat. Samoobsluha se nevyplatí. Pak jsou tu pojízdné prodejny, které přijedou jednou za čas, ale ty mají sortiment omezený na pár desítek položek. Představte si, že přijede do obce jednou za tři čtyři dny taková jakoby pojízdná prodejna, která vám doveze vaši objednávku, ale tu si složíte nikoliv výběrem z padesáti položek, ale z celého portfolia. Služba pro městského zákazníka bude asi vždycky trochu jiná než pro venkovského. Ale takhle to může fungovat.

Líbí se mi vaše iniciativa My Food Centrum, ve které podporujete místní producenty. Co je cílem?

Chceme se starat o celý řetězec produkce a prodeje potravin. A myslím, že je to přirozené. Když to zboží nebude, nemáme co prodávat. Tohle není zboží, které se jednoduše sežene v zahraničí. Ze severu to zákazníci nechtějí a ze západu je to drahé. Prostě to musíme vymyslet tady. A český venkov si zaslouží péči, léta komunismu jej odtrhla od půdy. Lidé si to mnohdy neuvědomují a mají pocit, že to podstatné se děje jen ve městě. Ale aby fungovala městská ekonomika, potřebujete venkov. Zjednodušeně řečeno, nebude-li venkov, ve městě nebude co jíst.

Investujete do rozvoje zeleninových a ovocných farem, nově kuřata a vejce. Není to asi úplně standardní krok obchodníka.

Jsem z Vysočiny a jako celek to chápu, je to pro mě velká motivace. Na jedné straně potřebuji, aby bylo co prodávat, na straně druhé je to velmi dobré pro tuhle zem, že tu budou producenti, kteří budou produkovat kvalitu. Je tu spousta drobných farmářů a pěstitelů, ale mnohdy nesplňují všechny předpisy, požadavky na hygienu. S tím jim chceme pomoct. Chci, aby to celé prosperovalo – tohle mi dává smysl. Neposíláme dividendy do Německa, nemáme odpovědnost a lásku k Česku jako marketingový nástroj. My tu žijeme a myslím, že to umíme dělat odpovědněji. Aktuálně investujeme do kuřecí farmy, abychom měli zhruba sto tun kvalitního kuřecího masa, které se tu fakt těžko shání, teď se pustíme také do vajec. Nejsem žádný mesiáš českých lokálních potravin, ale před pěti lety se tady toho prodalo za pár desítek milionů, dneska toho společně se Sklizeno prodáme skoro za miliardu. A to už umožňuje některým hráčům, kteří to myslí s kvalitou vážně, růst.

Jste velmi aktivní na sociálních sítích, kde vám řadu věcí dávají zákazníci takzvaně sežrat. Jak to zvládáte?

Od zákazníků přichází ta největší inspirace. A zároveň je to samozřejmě nesmírně těžké, nastavují zrcadlo a jejich kritika je neúprosná. Už si to neberu osobně tak jako dřív, býval jsem dost prchlivý. Ale ani teď se nezdráhám říci věci tak, jak je cítím.

Několikrát jste zmínil edukaci – do jakých témat se chcete pustit?

Kuřata a vejce jsou jen špička ledovce. Můžeme si dovolit vylistovat klecová vejce dříve než velcí hráči na trhu, protože u nás dělají 15 procent tržeb vajec, v klasickém retailu je to kolem 85 procent. Naši zákazníci jsou skutečně jiní. Dalším velkým tématem je třeba telecí, které se produkuje tak, že odpíráte teleti železo a pohyb. Existuje i lepší a etičtější způsob jeho produkce. Teď okrajové téma, ale věřte, že vyroste. Chceme být lídrem v edukaci, chceme lidem ukazovat, že se na trhu dějí fakt špatné věci. Můžeme si to dovolit. Neprodáváme lidem 20 let špatné potraviny.

Investujete do prémiových, placených služeb. Jaká je tady vize?

Věřím na předplatné služby. Když si ji zákazníci předplatí, jsou jí věrnější. Zájem roste, ale ještě nejsme tam, kde je Amazon. Ten nabízí prémiové služby za 99 dolarů, ale reálná hodnota je kolem sedmi set dolarů. Jsou v tom kromě dovážky zdarma třeba videa a další on-line obsah, náklad na ně je prakticky minimální, ale vnímaná hodnota je značná. Prémiovost je podle mě správná cesta. Rohlík Premium nabízíme za dva tisíce, v rámci toho získá zákazník tisíc korun na nákupy na Rohlíku a po pětistovce na Bonami a Footshop. Rohlík už vydělává. A ačkoliv to nejsou žádné velké zisky, dovolím si část toho, co vydělám, investovat zpětně do zákazníků, o které stojím. A částečně to třeba budu i dotovat, než je to naučíme.

Jednou z cest, kterou se na trhu řetězce v silné konkurenci odlišují, jsou privátní značky. Jak je na tom Rohlík?

To je určitě dobrá strategie a i my si budujeme svoji privátní řadu. Privátním značkám věřím. Nějakou dobu už máme hotová jídla a jogurt, teď přišla na řadu třeba šunka, a jak na ně dosáhneme objemově, budou přicházet další kategorie. Vždycky to ale bude hlavně o kvalitě, cenové bojovníky přenecháme k boji jiným hráčům.

Cenové boje zahrnují také promoce, které jsou na českém trhu celkem brutální, v některých kategoriích dosahují až 70 %. Jaká je promoční aktivita u vás?

Náš promoční podíl je tak do patnácti procent. Máme strašnou výhodu, že nejsme zatíženi minulostí. Nemusíme nikam posílat kvartální výsledky. Chce to jen trpělivého majitele, který je ochoten si počkat. A já si počkám.

Jak se v celkové vizi Rohlíku daří potravinám Marks & Spencer?

Skvěle. Pro naše zákazníky je to velmi zajímavá značka, pro nás krok správným směrem a spolupráce win-win. Jejich představa servisu a kvality je tam, kde si ji zatím ani neumíme představit. Jestliže existují na trhu přes sto třicet pět let, tak asi něco umí, ne? Tak proč se to od nich nenaučit. Nastavují nám laťku zatraceně vysoko a jsem za to rád. A má to své výsledky, Marks & Spencer dnes prý globálně hledá další „Rohlíky“ pro možnou expanzi.

Je něco, co v Rohlíku, co se týče sortimentu, nefunguje?

Moc nám nefunguje tradiční zboží, třeba vepřová plec. Když to dáme do akce za stejnou cenu jako řetězce, nikdo to nekupuje. Stejně tak třeba rostlinné oleje. Ale výborně jde na odbyt například kvalitnější maso. To je asi dané zákazníkem, který preferuje vysokou kvalitu služby i zboží.

Jste častým návštěvníkem různých konferencí a debat. Jaké je to střetávání názorů a vidění světa s tradičními retailery?

Lidé nemají rádi změny. A když sedím se zástupci tradičního retailu, mám z nich pocit, že takhle se to dělalo padesát let, tak to nebudeme měnit. Ale doba jde hrozně rychle dopředu, technologie postupují dopředu. Nemůžete dělat věci jako před padesáti lety. Myslím, že uvidíme hodně smutných příběhů, kdy silné firmy, které tu jsou sto či sto padesát let, začnou krachovat, protože se nepřizpůsobí tempu změny. Technologie a nová generace zákazníků v tom budou značně neúprosné.

Takže budoucnost on-line prodej potravin vidíte optimisticky?

Na začátku jsme říkali, že do pěti let budeme na pěti miliardách obratu. Jsme tu tři a půl roku a děláme tři. Prostě za ty dva roky budeme dělat pět. A za deset let to vidím na další růst. On-line i v tradičních odvětvích, jako byla elektronika, dětské zboží nebo drogerie, penetrovat zákazníky postupně. Za těch deset let bychom se měli dostat ke dvaceti miliardám obratu a velikostí konkurovat zaběhlým hráčům. A konkurence se nebojím, podívejte na Mall.cz, Alza.cz nebo CZC.cz, jak vedle sebe dobře fungují. Je to pak hlavně o službách.

Na podzim loňského roku jste navýšil svůj podíl v Rohlíku. Co máte v plánu dál?

Budu postupně navyšovat. Rohlík je pro mne velký koníček. Baví mne na tom ten společenský dopad. Slevomat změnil způsob, jak lidé tráví dovolené, podpořil turismus v Česku, ale lidé takhle vyrazí cestovat jen párkrát do roka. Rohlík.cz vás může pozitivně ovlivňovat denně. To mě baví víc.

A co chytrý telefon?

Závislost na mobilu?

Nemám. Dřív jsem si ve volné chvilce projel Facebook, dnes už to nedělám.

Sociální sítě?

Mám, je to pro mě kanál, který má větší dosah než média. Jsem velmi aktivní na Twitteru. Nemám moc času, vejít se tedy jen do těch pár znaků je pro mne ideální.

Frekvence využívání telefonu?

Dvě a půl hodiny denně. Mám na to aplikaci, která to sleduje.

Používané aplikace a gadgety?

Jsem appleman, produkt digitálního světa, umím toho využít. Používám One Note na poznámky, Air Mail, Pocket, Waze a centrální aplikací mého života je Omnifocus.

Playlist a oblíbené songy?

Spotify. Playlist jsem začal budovat před 10 lety a už jen doplňuji.

Fotografie?

Ano, jen na mobil. Klasický fotoaparát vůbec nemám.

CV:

Tomáš Čupr je podnikatel, investor a zakladatel řady firem. Pochází ze Svitav, v roce 2005 se odstěhoval do Velké Británie, kde získal první podnikatelské zkušenosti. V roce 2007 založil se společníkem agenturu zaměřenou na internetový marketing, o dva roky později svůj podíl ve firmě prodal a začal pracovat jako CTO ve společnosti Evolution Funding, kde vytvořil produkt Dealer Zone pro trh financování vozidel. Po návratu do ČR založil v roce 2010 společnost Slevomat, o dva roky později pak úspěšný projekt DámeJídlo.cz. V roce 2014 uvedl na trh Rohlík.cz. Je partnerem v investiční skupině ENERN.

Jitka Hemolová, jitka.hemolova@atoz.cz

Rozhovor najdete i v časopisu Zboží&Prodej 8/2018.